Пока всех нас не поглотил новогодний кураж и угар, предлагаю зафиналить тему про Customer Development. Ошибки разобрали тут, потом обсудили дискавери, порешали за валидэйшн и криэйшн. Очередь за билдингом, так что по коням!
Company Building — этап, когда компания перестаёт быть «командой мечты» и становится зверь-машиной, которая способна жить дольше, чем энергия и память фаундеров. То есть не «Вася отвечает за сайт, а Лена за онбординг», не «го созвонимся и разрулим», а когда появляются роли и зоны ответственности, процессы перестают существовать только в головах и чатах, а бизнес продолжает работать, даже если ключевые люди заболели, выгорели или ушли в лучший мир.
ПРОДУКТОМ СТАНОВИТСЯ КОМПАНИЯ
На ранних этапах главным продуктом был продукт (да, спасибо, кэп). Весь фокус был на том, чтобы он работал, чтобы его купили, чтобы вообще стало понятно, что вы не делаете фигню в квадрате и в вакууме. А на этапе Company Building главным продуктом становитесь вы как компания.
Можно делать классный сервис, но в бардаке, из-за которого крутые спецы либо не приходят, либо быстро сливаются. Можно нормально продавать, но проваливаться в обслуживании, потому что саппорт и онбординг не успели за ростом. Можно гнать лиды, но терять репутацию на ровном месте, потому что внутренние процессы не выдерживают нагрузки.
Company Building — это про то, чтобы маркетинг, продажи, продукт и поддержка работали как единая система, задачи решались процессно, а не героически, и качество не зависело от того, чья сегодня смена.
ЧТО РЕАЛЬНО НУЖНО ПОСТРОИТЬ
Первое, что ломается при росте — это миф о фаундере-герое. Пока вас трое, героизм — норм режим, но когда вас двадцать, героизм превращается в узкое горлышко. Если все решения надо согласовать с фаундером, если фаундер главный продавец, главный продуктолог, главный переговорщик и по совместительству главный блокер, то компания упрётся в его личный лимит раньше, чем в рынок.
Поэтому появляется необходимость выращивать лидов, которые смогут сами принимать решения. Появляется необходимость распределять ответственность так, чтобы было понятно, кто за что отвечает, и чтобы «это не входило в мои задачи» было видно не по срачу, а по структуре.
Второе, что становится неизбежным — процессы вместо подвигов. Героический all nighter — романтично, когда вы делаете первый релиз. Если команда уже 20+ человек, и всё держится на еженедельном подвиге, то это не стиль работы, а дорогое саморазрушение.
И да, процессы нужны не ради бюрократии. Они нужны, чтобы каждый новый человек ускорял компанию, а не тонул в рутине. Да, минимально жизнеспособная зрелость выглядит скучно: планирование, онбординг, стандарты, регулярные метрики. Скучно, но теперь это база.
Третье — культура. Та самая, которую все любят описывать как «у нас свобода, доверие и пицца по пятницам». На самом деле культура — это ответы на вопросы, как принимаются решения, когда фаундера нет в комнате, можно ли говорить, что «так не работает», что важнее — результат, комфорт, безопасность, честность или эго.
Если вы это не проговорили и не поддержали действиями, культура всё равно появится, но стихийно, обычно в виде пассивной агрессии, недосказанностей и увольнений «по личным причинам».
